Como serão os conselhos empresariais daqui para a frente
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Diversificar gênero e profissionalizar perfil de integrantes é fundamental

Ricardo Basaglia*

Imagine comigo uma sala em que estão reunidos os integrantes do conselho de administração de uma empresa. Ali são tomadas decisões sobre as prioridades, sejam projetos, finanças, políticas de inclusão, diversidade, enfim, diretrizes que terão efeito na vida de muitas pessoas e da companhia.

Vamos pensar que esse conselho tem 10 representantes. Hoje, em 76% das empresas, no máximo três deles serão mulheres. Somente em 20% das empresas elas chegam a quatro ou cinco integrantes dos conselhos de administração. Parece pouco? É mesmo.

Os dados são da pesquisa Board Members Survey Latam 2021, que entrevistou 1.525 conselheiros de Argentina, Brasil, Chile, Colômbia, Costa Rica, México, Panamá e Peru. O estudo é uma parceria entre a Page Executive, unidade de negócio do PageGroup especializada em recrutamento e seleção no C-Level, com a rede de Institutos de Governança Corporativa da América Latina (IGCLA) e a International Finance Corporation (IFC), membro do Grupo Banco Mundial.

Já é um consenso que equipes mais diversas produzem melhores resultados e tornam a empresa mais atrativa para os talentos, possibilitando uma experiência de trabalho com propósito e engajamento. O setor de bancos e serviços financeiros parece ter entendido a mensagem e reúne 23% de participação feminina em conselhos.

Antes de me tornar headhunter e de trabalhar com pessoas, vendo a importância que a diversidade de histórias, origens e conhecimentos tem no mundo corporativo, trabalhei no ramo de tecnologia, em que me formei e comecei a carreira. Esta área ainda apresenta, junto com setores farmacêutico, de energia, de educação e de empresas sem fins lucrativos, um percentual mais baixo: entre 7 e 8% de participação feminina nos conselhos.

Diversificar o gênero, volto a dizer, é comprovadamente ligado a melhores decisões, tomadas a partir de pontos de vista diferentes. Se pensamos em outros tempos, executivos homens, brancos e mais velhos podiam orientar resultados e entregas da melhor forma que era possível para aquele cenário, mas tudo isso mudou.

Os dados mostram que há um longo caminho a percorrer na diversificação de gênero, mas essa movimentação será cada vez mais forte e virá pela transformação na sociedade, pela responsabilidade dos acionistas e por uma busca constante para aperfeiçoar a cultura e o ambiente da empresa.

Um outro aspecto importante é a forma de composição dos conselhos e a remuneração. 76% das vagas são ocupadas por pessoas indicadas ou com relações próximas a acionistas da empresa. Se colocamos uma lupa sobre este conjunto, vemos que 40% vêm de relações entre conselheiros e acionistas, 25% do networking, 11% por proximidade com outros integrantes do conselho, 7% por seleção de headhunters, 6% por reorganização dos conselhos, 2% por participar de algum instituto de governança corporativa e 9% por outras razões.

Cerca de um terço das posições de conselhos não são remuneradas, traço mais marcante em empresas menores e de capital fechado. Onde há compensação, em 42% das empresas o valor é fixo e não depende do número de reuniões, situação que só acontece em 8% dos casos.

Os dados são muitos e nos oferecem leituras muito importantes, mas guarde pelo menos a noção de que boa parte da formação dos conselhos vem de relações pessoais e não tem remuneração.

Agora pensemos na pandemia. As mudanças ocasionadas nesses últimos dois anos demandam novos tipos de executivos. Grandes choques financeiros, alterações estruturais nos modelos de trabalho e as demandas dos funcionários por bem-estar exigem um tipo de conselheiro, que será responsável por decisões estratégicas, diferente daqueles que imaginamos no começo da conversa.

E isso precisa mudar rápido: hoje não conseguimos imaginar executivos que não tenham conhecimento e visões de estratégia e negócio ligados a habilidades comportamentais, inovação, diversidade e ESG. O caminho que temos pela frente é de alta demanda pela profissionalização dos conselhos, seja pelo desenvolvimento interno, seja pela busca desses profissionais no mercado.

Já sabemos da importância de recalcular as rotas do planejamento para nossa própria carreira. Agora é a vez de companhias se adaptarem ao novo momento que mercado e sociedade demandam, assim como precisam conectar a companhia às tendências mais recentes da sociedade, as pessoas que formarão os conselhos daqui em diante precisam ajudar a construir o futuro dos modelos de negócio, da experiência de trabalho e das próprias companhias.

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